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Le management des compétences, au sens de l’ISO 9001, consiste à mettre en place une démarche PDCA.

Les exigences de la norme sont les suivantes :

1.     Déterminer les compétences nécessaires.

2.     De façon adaptée, pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour acquérir les compétences nécessaires.

3.     Évaluer l’efficacité des actions entreprises.

Dans la mesure où nous évoquons le référentiel ISO 9001 (système de management de la satisfaction client), les exigences des ressources humaines ne concernent que le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la conformité aux exigences relatives au produit / service. C’est classique, puisque chaque référentiel s’attache à adresser les besoins de compétences propres à sa cible (qualité, environnement, sécurité, …). Nous allons retrouver la même chose, par exemple, dans le référentiel NF ISO/CEI 27001 de décembre 2007 (5.2.2 Formation, sensibilisation et compétence).

Comment déterminer les compétences ?

La détermination des compétences se fait classiquement à travers des entretiens individuels ou une consultation large des collaborateurs basée ou non sur des axes prédéterminés (politique formation) par la direction de l’entreprise.

La matrice de compétences / polyvalence est également un outil de réflexion pour les managers. Où sont les risques pour l’entreprise en cas d’absence de certaines compétences ? Avons-nous les moyens de satisfaire les exigences de nos clients dans ces cas là?

La détermination des compétences doit être planifiée. Elle l’est classiquement dans les entreprises ayant un comité d’entreprise. Pour les autres entreprises, le recueil des besoins peut être organisé afin que la revue de direction annuelle soit le lieu de décision des actions retenues (cf paragraphe 5.6.3 de la norme ISO 9001 : 2008 « Éléments de sortie de la revue »).

Comment planifier et suivre les besoins retenus ?

Le plan de formation est un outil généralement utilisé pour faire le suivi des formations : organisation logistique (dates, participants, …), suivi des coûts en relation avec les organisme de prise en charge. Pour certaines entreprises, il est intéressant de ne pas multiplier le nombre d’outils. Dans ce cas, dans la mesure où il s’agit de suivre des actions décidées, le plan d’amélioration de l’entreprise basé sur le principe du PDCA sera suffisant (phase « to plan » du PDCA).

Remarque : la formation peut être réalisée par une ressource interne à l’entreprise où par un organisme de formation. Je constate toutefois régulièrement que seules les formations réalisées par des ressources externes à l’entreprise sont valorisées. Dans le plan de formation. Il ne faut pas oublier que le but reste l’acquisition de nouvelles compétences au sein de l’entreprise (objectifs de résultats).

Au stade de la planification d’une action de formation, il me paraît important de réfléchir tout de suite à la manière dont l’entreprise pourra effectuer la mesure d’efficacité de l’action de formation en regard de l’objectif d’acquisition des compétences. C’est d’autant plus facile que l’entreprise a passé un certain temps à identifier les compétences nécessaires.

Je rappelle également qu’il est important de mettre en place un suivi régulier du plan de formation dans le temps, quelle que soit la forme retenue, afin de garantir une mise en place effective des actions décidées (phase « To do » du PDCA).

Faut-il évaluer l’ensemble des formations réalisées ?

Évidemment que non. Il faut se concentrer sur les formations dites stratégiques pour l’entreprise, c’est à dire celles qui sont en relation directe avec la politique de formation de l’entreprise (axes de développement des compétences).

Exemple n°1 : formation de mon commercial

L’entreprise souhaite que son commercial puisse suivre une formation sur le sujet de la prospection téléphonique Quels sont les objectifs à atteindre ? Maîtriser les outils de prospection téléphonique (qualifier mes cibles, acquérir les bons réflexes au téléphone, améliorer la qualité des rendez-vous pris, …)

Comment allons-nous évaluer l’efficacité de cette formation ? On pourrait le faire en faisant, par exemple, le suivi des données commerciales suivantes : nombre de contacts suivis (gestion de la relation clients), nombre de rendez-vous pris, nombre d’offres de prix remises).

Exemple n°2 : formation réglementaire

L’entreprise souhaite que le personnel de son magasin suive le recyclage de son permis CASES (Certificat d’Aptitude à la Conduite en Sécurité). Ce n’est pas un exemple permettant d’illustrer les compétences « Qualité », me direz-vous ? Si, dans la mesure où un magasinier, à travers l’obtention de son CACES va :

  • Etre capable d’effectuer sa manutention en toute sécurité pour lui-même et pour les autres
  • Etre capable de préserver la qualité des produits manutentionnés en évitant toute détérioration en cours de manœuvre

L’entreprise peut avoir deux attitudes distinctes :

1.     Considérer que l’obtention d’un CASES est suffisante et que ce type d’acquisition de compétences ne nécessite pas une mesure d’efficacité au delà de la remise du permis par l’organisme de formation,

2.     Considérer qu’une phase d’observation des caristes sera nécessaire afin de s’assurer d’un comportement permettant de garantir la sécurité des personnes et la qualité des produits stockés dans le magasin.

L’évaluation de l’efficacité des actions entreprises ne nécessite pas d’enregistrement au sens de la norme ISO 9001 : 2008 (paragraphe 4.2.4 « Maîtrise des enregistrements ») mais, dans le cadre d’une méthodologie d’amélioration continue basée sur le principe du PDCA, il est intéressant de conserver les résultats de cette évaluation afin de pouvoir « boucler la boucle » (phase « to check » et « to act »du PDCA).

Évaluation des acquis et évaluation des fournisseurs

On évoque souvent dans les entreprises l’évaluation des formations sous deux angles bien distincts :

  • L’évaluation « à chaud »
  • L’évaluation « à froid »

Au sens de la norme ISO 9001, nous parlons de l’évaluation « à froid », c’est à dire en regard des objectifs définis préalablement au moment de la planification.

L’évaluation « à chaud » peut être utilisée dans le cadre de l’évaluation fournisseurs (paragraphe 7.4.1 « Processus d’achat »). Je dis volontairement « éventuellement » dans la mesure où les principes de sélection / évaluation / réévaluation des fournisseurs doivent être appliqués avec du bon sens :

« Le type et l’étendue de la maîtrise appliquée au fournisseur et au produit acheté (une prestation de service dans notre cas) doivent dépendre de l’incidence du produit acheté sur la réalisation ultérieure du produit ou sur le produit final. »

En conclusion

Le management des compétences nécessite une vraie démarche d’amélioration basée sur le PDCA :

  • Identifier les besoins de compétences pour l’entreprise (to plan)
  • Mettre en œuvre les actions décidées (to do)
  • S’assurer de l’efficacité (atteinte des objectifs) des formations réalisées (to check et to act)

Crédit photo : Photos Libres

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