Les exigences de la norme ISO 9001 évoquent la planification du système de management de la qualité en tant que responsabilité de la Direction.
Planification et Planning ?
Attention. Il ne s’agit pas de confondre la planification du SMQ avec un outil de planification de tâches, comme je le rencontre de temps en temps dans le cadre de mes mission d’audit.
En effet, on parle bien de la manière dont la planification du SMQ va pouvoir satisfaire les exigences du paragraphe 4.1 et les objectifs qualité fixés.
Objectifs qualité
On peut rappeler ici qu’un SMQ est jugé globalement efficace dans la mesure où il est capable d’atteindre les objectifs qualité fixés. Dans le cadre de la mise en œuvre de l’approche processus, il s’agit bien de mettre en place une surveillance, et lorsqu’elle est possible, la mesure des processus. Ces méthodes de surveillance et de mesure doivent également démontrer la capacité des processus à atteindre les objectifs qualité fixés (voir exigences ISO 9001 : 8.2.3 « surveillance et mesure des processus »).
L’approche processus
Revenons maintenant plus précisément aux exigences du paragraphe 4.1. Elles mettent bien en évidence l’approche processus, à travers :
- Déterminer les processus nécessaires au SMQ. Le mot « nécessaire » est important dans la mesure où cela permet aux entreprises de retenir ou non de gérer une activité à travers une organisation « processus ». Afin d’illustrer mon propos, on va citer deux exemples d’entreprise ayant des activités d’achat :
Cas d’une société de négoce de produit : Les activités d’achats et de ventes de produits sont le cœur de métier. Dans ce cas, on va nécessairement identifier un processus « Achats ».
Cas d’une société proposant des travaux de secrétariat et bureautique (gestion de courriers entrant et sortant, classement et archivage de documents, saisie de données, gestion des appels téléphoniques entrant, secrétariat multilingue, …) : les achats sont davantage des investissements de l’entreprise : ordinateurs, imprimantes, central téléphonique). Faut-il déterminer un processus « Achats » dans cette entreprise ?
Le choix d’identifier un processus reste bien la décision de l’entreprise. Dans l’exemple cité précédemment, ne pas identifier un processus « Achats » ne veut pas dire ne pas mettre en œuvre les exigences de sélection, évaluation et réévaluation des fournisseurs (exigences ISO 9001 : 7.4 « achats »). Il est toutefois important de se poser la question afin d’éviter d’avoir des processus « coquille vide » à piloter. Pour quelle valeur ajoutée ?
- Déterminer la séquence et l’interaction des processus déterminés (voir l’article « Interaction entre les processus »).
- Déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l’efficacité du fonctionnement et de la maîtrise des processus déterminés : Le mot « nécessaire » est encore cité. Cela veut bien dire que l’entreprise a le choix de définir les outils de gestion de ses processus (composante « Méthodes » de l’outil 5M : voir l’article « L’approche processus »)
- Assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance des processus : Le mot « nécessaire » est à nouveau cité. La disponibilité des ressources peut concerner aussi bien les ressources humaines (compétences = « Main d’œuvre » de l’outil 5M : voir l’article « L’approche processus ») que les ressources matérielles (composante « Moyens » de l’outil 5M : voir l’article « L’approche processus »).
- Surveiller, mesurer (lorsque cela à un sens) et analyser les processus déterminés. Il n’y a pas de progrès sans mesure. Ces activités sont détaillées dans le chapitre 8 de la norme ISO 9001. « Lorsque cela à un sens » est une précision qui a été ajouté dans la version ISO 9001 : 2008, afin de rester pragmatique dans le choix des outils de surveillance et de mesure (voir l’article « Les indicateurs de performance »).
- Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés (objectifs qualité fixés) et l’amélioration continue des processus déterminés.
Quand une entreprise a déterminé un processus, il s’agit bien de mettre en œuvre la gestion de ce processus conformément à l’ensemble des exigences de la norme ISO 9001. Il est donc important de se poser les bonnes questions avant de définir les processus nécessaires, ceci afin d’éviter les processus « coquille vide ».
Processus externalisé
Attention toutefois à bien intégrer le fait qu’un processus externalisé est également un choix de l’entreprise. Cela veut dire qu’il a été décidé de confier la mise en œuvre du processus à une partie externe.
Exemple : Cas d’une usine certifiée ISO 9001. Cette usine appartient à un groupe. Le holding de ce groupe va prendre en compte les aspects « ressources humaines » et « informatique ». Dans cette situation, on va considérer que le SMQ de l’usine dispose de deux processus externalisés.
Dans le cas des processus externalisés, il faut que le SMQ définisse le type et l’étendue de la maîtrise devant être appliquée, en s’appuyant sur des éléments factuels :
- Incidence potentielle de processus externalisé sur la réalisation des produits / services de l’entreprise
- Répartition des critères et des méthodes de maîtrise du processus externalisé
- Prise en compte des exigences d’achats entre l’entreprise et le processus externalisé (exigences ISO 9001 : 7.4 « achats »)
Evolution du système de management de la qualité
La norme ISO 9001 évoque également la cohérence du système de management de la qualité (SMQ) en cas d’évolution de celui-ci. Cette exigence est fondamentale et facile à comprendre.
Le SMQ permet de garantir la satisfaction des clients. C’est une organisation basée sur l’approche processus qui nécessite des modifications dans le temps car, par exemples, les besoins et exigences des clients évoluent, l’entreprise met en œuvre des améliorations (exemple : changement de l’ERP ou de la GPAO). Modifier le SMQ va donc demander une boucle PDCA : planifier le projet, mettre en œuvre le projet, mesurer les résultats obtenus, ajuster si nécessaire le projet.
En cas de modification du SMQ, l’entreprise doit mettre en œuvre les précautions suffisantes afin d’éviter les impacts clients en termes d’insatisfaction.
En conclusion
Il s’agit de retenir trois choses importantes dans le cadre de la planification du système de management de la qualité :
- Identifier les processus nécessaires à l’entreprise : éviter les processus « coquille vide »
- Attention à bien prendre en compte la maîtrise des processus externalisés
- Maîtriser les évolutions du SMQ afin d’éviter de dégrader la satisfaction des clients
Crédit photo : nomia_onmap
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vous dites : « Le choix d’identifier un processus reste bien la décision de l’entreprise. Dans l’exemple cité précédemment, ne pas identifier un processus « Achats » ne veut pas dire ne pas mettre en œuvre les exigences de sélection, évaluation et réévaluation des fournisseurs (exigences ISO 9001 : 7.4 « achats »). Il est toutefois important de se poser la question afin d’éviter d’avoir des processus « coquille vide » à piloter. Pour quelle valeur ajoutée ? »
Le processus achat dans le cas holding n’appartient pas au périmetre certifiable de mon usine, hors la selection fournisseurs se fait par le biai des achats. Dans le cas d’un audit basé sur les preuves à apporter. Comment sera évalué ma conformité à la norme au regard de la selection des fournisseurs ?
Merci d’avance
cordialemen
Sebastien RITORIER
Bonjour Sébastien,
je suppose que votre usine se voit imposer les fournisseurs agrées et que vous assurez a priori les approvisionnements.
Dans cette hypothèse, vous allez, à travers les activités quotidiennes de la fonction d’approvisionnement répondre aux exigences 7.4.2 « informations relatives aux achats ». En montrant ces activités à un auditeur vous allez bien prouver la conformité aux exigences, sans pour cela avoir un processus d’achat.
Pour ce qui est des critères d’évaluation et de réévaluation, vous êtes également l’acteur principal au niveau de l’usine. Vous allez dans ce cas mettre en place des critères (exemple : non qualité des produits détectée en réception, en fabrication, par les clients – le respect des dates de livraison, une note subjective pour évaluer la relation commerciale). En montrant votre outil à l’auditeur, donc les enregistrements des évaluations, vous allez bien répondre à la norme.
Si dans votre usine, vous avez de la conception de produits, il y a des interactions fortes entre les études et les achats. Dans ce cas, un processus s’imposerait. Je vous rappelle que l’approche processus traite non seulement de la maîtrise du périmètre du processus mais également des interactions avec son environnement, donc en particulier les autres processus. Vous trouverez un article dédié à ce sujet « L’approche processus comme outil de management »
Quand on parle d’une usine, on se dit qu’il y a nécessairement un processus d’achat. Cela dépend vraiment du contexte. L’impact des fournitures sur le produit est le premier critère à prendre en compte dans votre réflexion.
Maintenant, si toutes les activités sont externalisées au niveau d’un holding, vous êtes en face d’un processus externalisé (exigences 4.1). Dans cas, vous devez mettre en place une maîtrise dans le cadre de votre SMQ. Cela demanderait de suivre les non conformités liées aux fournisseurs et d’obtenir des enregistrements le holding (évaluation, actions d’amélioration demandées aux fournisseurs). Externaliser le processus ne veut pas dire ne pas en avoir la maîtrise dans la mesure où ces activités ont un impact direct sur vos produits.
N’hésitez-pas à revenir vers moi pour approfondir votre contexte.