Les actions correctives permettent de résoudre les problèmes posés. Il s’agit de mettre en œuvre une démarche méthodologique (méthode de résolution de problèmes) s’attachant à identifier la cause première d’une situation réelle afin que la solution retenue mise en œuvre puisse éviter toute réapparition de ce dit problème.
Le point de départ est avant tout de bien poser un problème car « un problème bien posé est un problème à moitié résolu ».
Comment bien poser un problème ?
Trois paragraphes suffisent à bien poser une situation problématique. Cette méthode a pour but de recenser l’ensemble des faits, les conséquences induites et la situation satisfaisante d’origine.
Etape n°1
Le premier paragraphe consiste à exposer les faits constatés. Dans cette phase, il s’agit de bien faire attention à ne pas introduire de jugements de valeur, des opinions. Les faits doivent être qualifiés précisément (quantités incriminées, datage des informations, par exemple) afin d’éviter toute dérive dans leur formulation.
L’outil QQOQC vous permet de garder cette ligne de conduite.
| Qui ? | Quels sont les acteurs concernés par le problème ? |
| Quoi ? | De quels faits parlons nous précisément ? |
| Où ? | Dans quels lieux est apparu le problème ? |
| Quand ? | A quels moments s’est manifesté le problème ? |
| Combien ? | Combien de cas sont concernés ? |
Etape n°2
Le deuxième paragraphe consiste à exposer les conséquences liées aux faits exposés précédemment.
Pourquoi les conséquences ? Cela permet de prendre conscience de l’importance de la situation problématique, ce qui permettra de gérer les priorités des ressources pour sa résolution.
Etape n°3
Le troisième paragraphe consiste à décrire quelle est la situation satisfaisante qu’il s’agit de retrouver après résolution de la situation problématique.
Comment rechercher les causes ?
Une fois le problème bien posé (faits, conséquences, situation satisfaisante), nous allons nous intéresser aux causes ayant entrainées cette situation problématique car la recherche des causes est le cœur même de l’action corrective. Il s’agit bien d’identifier la cause première, source de la situation problématique. La recherche des causes s’appuie uniquement sur la question Pourquoi ?
Selon le problème posé, il est évident qu’un travail de groupe pluridisciplinaire est plus efficace pour identifier la cause première. La dynamique de groupe fait qu’un groupe est plus « fort » que la somme des forces individuelles composant ce groupe. La notion de pluridisciplinaire permet d’avoir des angles de vue différents du fait de l’expérience des différents membres du groupe. Le brainstorming (remue-méninge) est l’outil habituellement utilisé pour cela.
Dans tous les cas, il est important de ne pas s’arrêter sur la première cause proposée. Il faut se poser le pourquoi du pourquoi. Pour imager cela, on utilise le « 5 x Pourquoi ? ».
Pour structurer l’ensemble des informations, il existe l’outil 5M (Matière, Moyen, Méthode, Milieu, Main d’œuvre) pour regrouper les causes. (voir article « outil 5M » )L’outil 5M peut également servir à la recherche même des causes possibles :
Exemple : La « Matière » a t-elle pu provoquer les faits précédemment posés ?
La recherche de causes peut nécessiter, selon la complexité de la situation problématique, des opérations d’investigation afin de valider la bonne piste. L’action corrective se doit d’atteindre la cause première afin que le problème n’apparaisse plus dans le futur.
Rechercher et mettre en œuvre la solution ?
Une fois la cause première identifiée et qualifiée, il s’agit de trouver la meilleure solution pour l’éradiquer. Le brainstorming (remue-méninge) peut également être mis en œuvre dans la phase de recherche de solutions.
La mise en œuvre de la solution retenue peut être menée en s’appuyant, par exemple, sur l’outil PDCA (Plan, Do, Check, Act). Un article est consacré exclusivement à l’outil PDCA.
Mesurer l’efficacité de l’action corrective ?
Une action corrective sera efficace si le problème ne réapparait plus dans le futur, après mise en place de la solution retenue et ceci après une période d’observation.
En conclusion
Le traitement d’une action corrective se résume quatre phases suivantes :
- Poser le problème
- Rechercher les causes possibles pour identifier la cause première
- Mettre en place la solution retenue
- Mesurer l’efficacité de l’action corrective
Chaque phase doit être conduite de manière structurée afin d’éviter les dérives classiquement observées dans la méthode de résolution de problèmes :
- Amalgame entre faits et opinions
- Occultation de la recherche de causes en passant du problème à la solution
- Recherche de causes superficielle en s’arrêtant à la première cause trouvée
Crédit photo : businesspictures
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Je vous remercie pour cette explication qui est très intéressante pour moi dans la mesure où je suis un nouveau responsable de management de la qualité dans une entreprise.
Je vous remercie infiniment.
Merci bien pour l’explication. Elle m’a beaucoup aidé dans mon rapport de stage fin d’étude.
Merci beaucoup. Votre façon d’exposer est trés efficace car elle nous permet de relier la théorie avec la pratique et les exigences de la norme iso9001 apparaissent plus claires et plus réalisables. Encore merci.
Bonjour,
Merci pour vos encouragements. N’hésitez-pas à me proposer un sujet que vous aimeriez voir développé sur le blog.
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour,
Franchement , merci pour tout. Je me retrouve complètement dans mon travail depuis que je consulte votre site.
Merci.
Bonjour Diop,
Merci pour vos encouragements. N’hésitez-pas à poser vos questions et à partager vos propres expériences à travers les commentaires associés aux articles.
Au plaisir de vous lire.
Bonjour Pascal,
Je suis en charge, au sein de la Direction Qualité de mon entreprise, de l’amélioration continue depuis l’identification des écarts à la suite des audits internes jusqu’à la vérification de l’efficacité des actions correctives.
Votre article est tout à fait intéressant et suscite deux questions:
- qui associer à la démarche de recherche des causes ?
- comment mesurer l’efficacité des actions correctives lorsque la simple observation de la non survenance du problème initial n’est pas opérante ?
Merci de votre analyse.
Bonjour Hélène,
La recherche de causes doit surtout ne pas se faire à votre niveau. C’est de la responsabilité des audités de mettre en place les actions de correction et des actions correctives suite à un audit. Définissez un groupe de travail composé des acteurs en interaction avec le sujet en question. En vous appuyant sur la méthode 5P (5 fois Pourquoi?) vous pourrez faire travailler le groupe pour identifier les causes dites « premières » afin que vos solutions soient bien correctives (impact sur la cause) et non curatives (impact sur l’effet).
La mesure d’efficacité ne nécessite pas nécessairement un moyen sophistiqué. Vous avez raison quand vous dites que la non survenance des faits est un moyen de s’assurer de l’efficacité d’une action corrective. Il ne faut pas hésiter à laisser une action correction en mode « check » afin de bien s’assurer de l’efficacité des actions mise en œuvre.
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour Pascal,
Ça été un plaisir de vous connaitre parce que vous rendez service à des gens comme moi par exemple encore pour une fois mille merci.
De ce fait est ce que je pourrais avoir un exemple sur la mauvaise gestion de la collecte et du traitement des réclamations clients?
Merci.
Bonjour Rokia,
Vous me posez une drôle de question. Je n’ai pas l’habitude de présenter des exemples sur des mauvaises pratiques! Vous souhaitez améliorer la collecte et le traitement des réclamations clients. Une réclamation client concerne nécessairement un produit ou un service que votre client ne trouve pas satisfaisant. Il exprime donc son insatisfaction. Votre but et de vous assurer que toute remontée de client soit bien prise en compte par l’organisation. L’insatisfaction du client doit être enregistrée avant même de savoir si la chose est fondée. Une fois la réclamation client traitée, vous pourrez évidemment définir l’imputation : le client lui même (réclamation non fondée, votre entreprise, vos fournisseurs).
L’analyse de vos réclamations clients vous permettra éventuellement d’engager des actions correctives.
Je vous invite à lire l’article consacré à la gestion du produit non conforme. La réclamation client est traitée dans le cadre des exigences de la norme ISO 9001 : 2008 – paragraphe 8.3 :
Produits non conformes & performance
N’hésitez-pas à revenir vers moi pour approfondir le sujet.
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Merci pour vos explications claires.
Cependant pour aller plus loin, avez-vous déjà réfléchi à l’intégration de la gestion des risques dans l’analyse des non conformités ? Un système prédéfini serait pour moi une aide précieuse pour l’amélioration de mon système.
Merci
Jocelyne
Bonjour Jocelyne,
La gestion des non conformités concerne des faits réels. Dans cette situation, il se pose la question s’il faut rechercher les causes afin d’y remédier définitivement avec une action corrective. Dans beaucoup de cas, la non conformité va être classée sans suite dans un premier temps. Une deuxième analyse va permettre d’engager des actions correctives suite à des non conformités récurrentes.
Le management des risques traitent des non conformités potentielles. Ci-après un article qui devrait vous intéresser :
Comment mettre en place un management des risques dans votre entreprise?
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour
Je suis en stage au sein de l’entreprise Branoma et mon sujet c’est amélioration continue de tous les processus de Branoma selon ISO 9001 VS 2008?
Pourriez vous m’aider à construire un plan pour traiter ce sujet?
Merci beaucoup.
(Maroc)
Bonjour Said,
L’amélioration continue d’un SMQ se fait à travers sa politique qualité. Ces axes sont déclinés, en plan d’actions, dans les processus dans la mesure où ceci vont contribuer directement à la politique qualité. Ceci est un premier mécanisme pour alimenter le sujet de l’amélioration continue.
Les indicateurs du SMQ et des processus sont également des sources pour l’amélioration continue : cf les exigences ISO 9001 : 2008 paragraphe 8.2.3 « Surveillance et mesure des processus ». Si un objectif n’est pas atteint, il s’agit d’apporter des corrections et des actions correctives, comme il convient.
L’exploitation des caractéristiques des produits (contrôle qualité) pourront également permettre l’initialisation d’amélioration.
Les audits internes et externes sont une source importante pour l’amélioration continue : points faibles (risques de non conformités), non conformités (écart par rapport à une exigence) ou des opportunités d’amélioration sont autant de manière de progresser.
Le traitement du produit / service non conforme est une source très intéressante : réclamations clients (verbales ou écrites), produit non conforme détecté en interne et concernant les processus de l’entreprise ou les fournisseurs.
La revue de direction, au sens de la norme ISO 9001:2008, est également une source : cf paragraphe 5.6.3. Les données de sortie de la revue de direction comprennent des décisions et des actions : amélioration du produit / service aux clients, le SMQ et ses processus.
Plus généralement, les réunions internes (compte rendu avec décisions) et les suggestions du personnel sont des sources pour l’amélioration continue.
L’idée est bien sûr d’exploiter l’ensemble de ces sources pour alimenter l’amélioration continue de votre SMQ. Il faudra y aller progressivement. Chaque source demande du temps pour son déploiement. Il faut convaincre en effet les acteurs que ces sources vont permettre à l’entreprise de gagner de l’argent au final.
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour Mr Weber
Merci pour toutes ces explications qui sont vraiment intéressantes!!
Actuellement en stage au sein d’une entreprise de Dispositif médicaux, j’ai pour mission de remettre à jour le fonctionnement(réimplication du personnel, documentation, suivi…) du SMQ de l’entreprise qui est en jachère sur certains point depuis maintenant quelques années!
J’aurai besoin donc de vos conseils, j’ai commencée par refaire la cartographie après avoir étudié le fonctionnement global de l’entreprise, je suis maintenant sur la réalisation des fiches processus et l’attribution des indicateurs pour chaque processus.
j’aimerai donc savoir quel indicateur d’efficacité mettriez vous pour un processus support de suivi du post marché?
Pour l’indicateur de suivi j’ai pensé aux nombre de CAPA réalisées/Nbre de CAPA planifiées suite à la revue de produit, mais j’ai du mal à définir l’indicateur d’efficacité…
Si vous avez bien sur d’autres conseils à me donner je suis prenante!
Merci d’avance
Bonjour Marion,
Avant de parler indicateur de performance pour votre processus, pourriez-vous m’indiquer quel est la finalité du processus support post-marché?
Pouvez-vous éventuellement m’envoyer la fiche processus de ce processus. Je vous communiquerai mon adresse email.
Ce qui est important de comprendre pour un indicateur de performance d’un processus est qu’il doit être aligné sur sa finalité, sa raison d’être. Avec cet alignement à la finalité, vous pourrez statuer sur le fait que processus est efficace ou non (sa capacité à atteindre l’objectif de performance).
Quand l’indicateur CAPA (Corrective Action / Preventive Action) bouge, est-ce un élément de pilotage du processus pour son pilote?
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour Pascal
je souhaite savoir si vous développez des sujets sur les systèmes de management SST et SME? toujours dans le contexte de l’amélioration continue bien évidemment
cordialement
Bonjour Mr Weber:
Je vous remercie très fort. Votre manière d’explication est très explicative et efficace. Pouvez-vous me donner des informations sur le sujet « démarche Six Sigma »? J’en ai besoin pour la préparation de mémoire.
Merci d’avance
Cordialement
Je vous souhaite un merveilleux avenir
DHOUHA
Bonjour,
Merci pour vos encouragements.
Je vous propose trois livres que j’ai particulièrement appréciés. J’en parle dans les articles suivants :
Le Lean Six Sigma s’applique t-il aux prestations de service?
Comment appliquer les 5 principes de l’entreprise Lean?
Comment mettre en œuvre un processus de progrès permanent dans votre entreprise?
Lisez le premier livre. Il est orienté « six sigma ». Il est très pédagogique dans son approche.
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour Mounira,
L’amélioration continue est bien un sujet transversal. Je considère le système de management de la qualité comme étant le socle permettant d’assoir une organisation efficace / efficiente.
Ajouter des exigences SST ou SME doit se faire de manière intégrée. Il s’agit bien de mettre en place un système de management intégré en réponse à toutes ces exigences « imposées » aux entreprises.
Concernant le système de management environnemental, il y a trois sujets nouveaux par rapport au référentiel ISO 9001 : 2008 :
- Mettre en place une veille pour les exigences légales et règlementaires : conformité périodique
- Identifier et maîtriser les aspects environnementaux, en particulier les significatifs : approche risque
- Mettre en place la maîtrise des situations d’urgence : exercices
Ces trois sujets ne sont pas anodins, au contraire. Je n’ai pas d’expérience opérationnelles pour ces trois thèmes. Je n’aurai donc pas l’occasion de faire des articles « Bon Sens Pratique ».
Par contre, les autres exigences sont « quasi » identiques à celles de l’ISO 9001 : 2008. Les méthodologies proposées dans mes articles peuvent a priori s’appliquer sans grande difficulté dans un système de management intégré.
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour Mr Pascal
Pour améliorer le produit fin special et stork, je suis en train de calculer les coûts de pertes en commençant par les étiquettes, bouteilles…., la bière,
J’ai des documents qui contiennent les casses au niveau du processus et aussi le mal remplissage, problèmes bouchons…, mais en nombre de bouteilles,
J’ai estimé les coûts, en MAD (Maroc), puis je vais faire un Pareto pour analyser les pertes, et utiliser ishikawa ou bien les 5 pourquoi? pour définir les causes et les solutions possibles.
Mr Pascal, comment trouvez-vous le plan que j’ai mis en place pour traiter les pertes?
Merci beaucoup
Bonjour,
Vous avez collecté des informations depuis un certain temps. Le fait de faire un Pareto vous permettra bien d’identifier le point sur lequel il serait important de rechercher les causes (5 Pourquoi?). La règle des 20/80 dit bien que 20% des causes provoquent 80% des effets.
Le diagramme d’Ishikawa vous permettra de représenter les différentes familles de causes. C’est bien en faisant le 5 pourquoi? avec un groupe de travail que vous allez identifier des causes possibles, qu’il faudra confirmer en causes certaines.
Votre approche est très bien.
Il serait toutefois intéressant de suivre, au fil de l’eau les 20% des causes de votre Pareto afin de voir comment cela va bouger dans le temps. Le Pareto est bien pour faire une image à un instant donné. Un indicateur de surveillance vous permettrait de suivre les principales casses dans le temps, d’autant plus que vous allez mettre en place des actions correctives, après analyse des causes, pour réduire ceux-ci.
Appuyez-vous sur l’article consacré aux indicateurs et à mon livre de formation téléchargeable gratuitement pour la mise en place d’indicateurs de performance.
Je suppose que vous avez déjà un indicateur (nombre et montant) de la casse globale. Il faudrait le décomposer pour les types de casse les plus importantes de votre Pareto.
Dernier conseil : Pensez toujours à associer l’information « casse » (nombre et montant, pourcentage) à un volume de production mensuel, par exemple.
Tenez-moi au courant de la suite donnée.
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber