L’article concernant l’approche processus a évoqué la description du processus, en particulier à travers l’outil 5M (Matière, Main d’œuvre, Moyens, Méthodes, Milieu).
L’élément matière va particulièrement nous intéresser dans la mesure où celle-ci va circuler entre les différents processus de l’entreprise, mais également être échangée avec les acteurs extérieurs à l’entreprise : clients et fournisseurs.
Pourquoi évoquer les interactions entre les processus?
L’exigence de la norme ISO 9001 : 2008 (paragraphe 4.2.2) concernant le contenu du manuel qualité est la suivante : « doit comprendre une description des interactions entre les processus du système de management de la qualité ».
L’exigence de la norme ISO 9001 : 2008 (paragraphe 4.1.b) précise que « l’entreprise doit déterminer la séquence et l’interaction de ces processus ».
La matière représente les flux circulant entre les processus. Elle peut être une donnée d’entrée ou donnée de sortie du processus. La non maitrise des données d’entrée va avoir un impact direct sur le fonctionnement même du processus :
- Donnée d’entrée non conforme à son utilisation par le processus : critère Qualité
- Donnée d’entrée non fournie à temps au processus : critère Délai
Comment décrire les interactions?
Une méthode simple consiste à décrire les interactions par la formation de couples :
- (Processus émetteur, Donnée d’entrée)
- (Donnée de sortie, Processus destinataire)
La description des interactions fait partie intégrante de la description des processus. L’association des processus émetteurs et destinataires permet de valider la cohérence de fonctionnement de l’entreprise :
- La donnée d’entrée du processus est-elle toujours exploitée par le processus lui-même ?
- La donnée de sortie du processus est-elle toujours transmise aux processus désignés ?
Il est intéressant de spécifier à ce stade si une donnée de sortie est destinée à être conservée sous forme d’enregistrement.
Exemple : On peut considérer un certificat de conformité produit émis par un processus Fabrication d’une entreprise. La description des interactions liée à cet l’objet « certification de conformité » serait la suivante :
- (certificat de conformité produit, client)
- (certificat de conformité produit, Enregistrement)
Quelle valeur ajoutée ?
La description des interactions entre processus demandant un certain travail pour sa mise en place, la question suivante est de savoir de quelle manière l’entreprise utilisera ces informations, de manière opérationnelle.
On pourrait se contenter de faire une description générale des interactions afin de répondre aux exigences de la norme ISO 9001. Il est toutefois plus intéressant de trouver une VALEUR AJOUTEE à tout outil crée.
La revue de processus est un mécanisme qui permettra de s’assurer de la cohérence de l’organisation. Ces informations pourraient être une source d’amélioration continue de l’entreprise :
- La donnée d’entrée du processus est-elle toujours exploitée par le processus lui-même?
- La donnée de sortie du processus est-elle toujours transmise aux processus désignés?
- Y a-t-il des risques liés à la non fourniture de la donnée d’entrée (critère Qualité et critère Délai)?
La description des interactions entre processus est également très utile dans le cadre de l’audit interne. C’est un point de départ intéressant pour s’assurer du bon fonctionnement des activités mises en œuvre au sein d’un processus : données d’entrée, données de sortie, enregistrements générés.
En conclusion
Je retiens le fait qu’à chaque fois qu’une entreprise définit un outil, il est important que cet outil soit utilisé, de manière opérationnelle, par de vrais clients internes. Si un outil existe que parce qu’il répond à une exigence normative, c’est que sa forme n’est pas adéquate ou qu’il ne s’inscrit pas dans les activités opérationnelles. En d’autres termes, il n’a pas été adopté par les acteurs de l’entreprise.
La description des interactions entre les processus du système de management de la qualité faite au sein du manuel qualité (exigence de la norme ISO 9001 : 2008 paragraphe 4.2.2) nous fait poser la question du manuel qualité. On peut rappeler que la documentation peut se présenter sous toute forme et tout type de support. Alors, soyez créatif !
Crédit photo : Pegase-13
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Assez bonne description des interactions, mais les données d’entrée d’un processus peuvent aussi être les données de sortie d’un autre.
Bonjour Etame,
Merci pour votre précision. En effet les interactions entre les processus concernent des données internes à l’entreprise, donc un processus (donnée de sortie) alimentant un autre processus (donnée d’entrée). Une donnée d’entrée peut également venir de l’extérieur (fournisseur, client, par exemples) ou une donnée de sortie pourra être transmise à l’extérieur de l’entreprise (fournisseur, client, par exemples). Toutes les combinaisons sont en effet possibles.
bonjour
je suis étudiante en pharmacie
j’ai du mal à comprendre ce que sont les données d’entrée et de sortie par exemple d’un conseil à l’officine
Merci de m’éclairer !!!!!!!!!
Bonjour Nadia,
Avant de parler de données d’entrée et de données de sortie, il est important que nous soyons d’accord sur la notion de processus. Il faut comprendre par « processus », une organisation humaine s’appuyant sur des moyens, des méthodes de travail, et apportant des produits / services à ses clients. Ces produits / services sont appelés des données de sortie. Les données d’entrée d’un processus vont être prises en compte par les activités du processus.
Pour revenir à votre exemple, un conseil à l’officine est une activité déclenchée par une demande d’un client. Le pharmacien va apporter une réponse au client dans le cadre de son activité de conseil. Faut-il considérer un processus « conseil aux clients » dans une officine?
Je pense que les processus d’une officine sont plus « larges » : Servir et conseiller les clients, approvisionner les médicaments, manager l’officine, améliorer le fonctionnement de l’officine, par exemples.
Un processus regroupe un ensemble d’activités. Un processus a une finalité bien identifié. Un processus est piloté (indicateurs de surveillance, indicateurs de performance). Un processus est en amélioration continue.
Qu’en pensez-vous?
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour,
j’ai peur que ma question soit bête mais je vais quand même la poser: je n’ai pas saisi le lien entre le titre et l’article.
ce que j’ai compris de l’article il s’agit uniquement de l’interaction entre les processus; pour le management des risques ??? est-ce que le fait de répondre aux questions* posées constitue un management des risques?
*•La donnée d’entrée du processus est-elle toujours exploitée par le processus lui-même?
•La donnée de sortie du processus est-elle toujours transmise aux processus désignés?
•Y a-t-il des risques liés à la non fourniture de la donnée d’entrée (critère Qualité et critère Délai)?
NB: j’aimerai bien en savoir plus sur le management des risques
Merci et bonne réception
Bonjour,
Est-ce que vous pouvez écrire un article concernant le management des risques? Nos partenaires demandent une procédure de management des risques mais je ne sais pas ce qu’elle doit contenir.
Merci et bonne réception.
Bonjour Mina,
Je vous propose de vous appuyer sur la méthodologie AMDEC. Elle s’applique aussi bien aux produits (défaillance des fonctions) qu’à l’organisation (défaillance des processus, organisation).
J’ai fait un article sur le sujet permettant d’appréhender le management des risques appliqué aux processus. Ces éléments devraient vous permettre de construire votre propre méthode d’évaluation des risques en interne.
Comment mettre en place un management des risques dans votre entreprise?
Au plaisir de vous lire.
Bonjour Mr Pascal Weber,
Je voulais savoir comment je pouvais améliorer la communication entre les clients internes de l’entreprise, y a t’ il une formation pouvant résoudre ce problème?
Entre temps je pense concevoir un document : qui s ‘appelle « cahier des charges des interactions des processus » pour formaliser les besoins de chaque processus envers l’ autre.
NB: nous avons déjà le tableau des interactions des processus.
Qu’ est ce que vous en penser?
Bonjour Ines,
La communication entre les clients internes peut s’améliorer en mettant en œuvre des points de rencontre réguliers afin de créer « un rituel ». Cela oblige les personnes à travailler sur des sujet communs, en l’occurrence les interactions.
La revue de processus est également un point de rencontre possible avec les clients et les fournisseurs d’un processus. Cela permet de s’assurer que les données d’entrée et les données de sortie sont bien gérées : qualité de la donnée (forme, fond), date de livraison (à temps). Lors de la revue de direction, il est possible d’identifier des améliorations dans la gestion des interactions.
L’audit interne est également un outil pour mettre le doigt sur les interactions entre les processus. C’est un bon moyen de sensibiliser les acteurs quant à l’intérêt de bien maîtriser les interactions.
2ème sujet : cahier des charges des interactions et tableau des interactions
Le cahier des charges entre deux processus est une façon de bien décrire les interactions : définition, responsabilité des uns et des autres.
Personnellement, je suis plus réservé quant à la mise en place d’un tableau des interactions. Quel est sa valeur ajoutée? Qui va l’utiliser de manière opérationnelle? Avez-vous crée des couples (émetteur, donnée d’entrée) et (donnée de sortie, destinataire)?
L’article Comment décrire une fiche processus pour améliorer les performances de l’entreprise ? aborde en détail la problématique des interactions.
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour Mr Pascal Weber :
j’ai un mémoire qui porte sur l’impact du système de management de qualité sur la performance de l’entreprise, et je suis arrivé à la partie pratique et je ne sais plus d’où ou comment commencer si vous pouvez m’aider par un plan, vu que je suis un peu perdu ,,,et merciiii
Bonjour Tarik,
L’impact du SMQ sur la performance de l’entreprise dans la mesure où vous mettez en place des indicateurs de mesure qualitatif. Cela vous permettra de vous assurer que l’entreprise maîtrise non seulement les coûts de la non qualité mais également les coûts de l’obtention de la qualité.
Avez-vous des indicateurs pertinents pour mesurer cela?
Je pense que c’est un bon départ.
Je vous invite à lire l’article consacré aux indicateurs.
L’analyse de vos indicateurs va vous permettre d’engager des actions de progrès. Leur efficacité va nécessairement concourir à améliorer la performance économique de l’entreprise: réduction de la non qualité, amélioration de la productivité, maîtrise des coûts de garantie, …
Pour trouver d’autres pistes de progrès, afin de dynamiser l’amélioration continue, mettez en place des audits internes pertinents. Encore une fois, l’efficacité des actions correctives ou de progrès vont nécessairement contribuer à la performance économique de votre entreprise.
Utilisez le guide parfait de l’auditeur interne
Comment faire un rapport d’audit synthétique et pertinent en 5 points!
La mesure et l’amélioration continue sont les deux sujets à prendre en compte par les managers.
Comment réinventer sa démarche processus ?
Comment décrire une fiche processus pour améliorer les performances de l’entreprise ?
Dans tous les cas, pas trop d’indicateurs à la fois, mais des indicateurs qui vont intéresser directement les managers dont la direction. Faire des gains financiers intéressent toujours.
En espérant vous avoir donné des pistes pour avancer dans votre problématique.
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
merciiiii beaucouppppppppppppppppp je vous tiendrai au courant ……merci
Bonjour Mr Pascal Weber :
donc voila, j’ai discuté avec mon promoteur et vu qu’on n’a pas vraiment d’indicateurs pertinents, il m’a proposé de faire une analyse qualitative au niveau organisationnel.
Et vu aussi que je suis dans une entreprise qui est certifiée depuis 2010 PAR LA NORME ISO 9001v2008. DONC il m’a proposé de prendre un projet quelconque de l’entreprise , et faire le PDCA de ce projet tout en passant par les différentes étapes PLAN DO CHECK ACT, et en analysant les différents rôles de chaque processus dans chaque phase afin de constater l’amélioration ou le dysfonctionnement s’il y en a , et en arrivant à la dernière étape qui est act, je dois préconiser des actions d’amélioration. Et remonter comme le principe de la roue.
DONC VOILA J’aimerai connaitre votre avis sur cette idée et merciiiiiiiiiiiiiiiiiii
Bonjour Tarik,
En somme, vous souhaitez faire des audits internes sur le modèle du PDCA. C’est une très bonne idée.
Comment sont planifiés les activités du processus? -> to PLAN
De quelle manière sont-elles mise en oeuvre? ->to DO
De quelle manière se fait la surveillance? -> to CHECK
Comment le processus s’améliore t’il? -> to ACT
En mettant en place des audits internes, dans la mesure où votre SMQ est certifié depuis 2010, vous mettrez en évidence des non conformités, des points forts, des points faibles (risque de non conformité) et surtout des opportunités d’amélioration. Les résultats de vos audits alimenteront votre processus d’amélioration continue.
Voici deux articles qui pourraient vous intéresser dans un premier temps :
Comment auditer un projet?
Réussir les audits internes en 4 étapes
Vous trouverez également d’autres articles consacrés à l’audit interne : Pensez également à utiliser les mots clés de recherche d’articles.
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour Mr Weber,
Merci pour le partage de vos connaissances,
une Question svp:
Lors de l’identification des risques QHSE, nous nous sommes bien évidemment intéressés aux risques qui sont aussi au niveau de ces interactions, jusqu’à quel niveau de détail on peut aller sachant qu’il y a un 1er niveau: interaction interprocessus; et un 2ième niveau: interaction entre une étape d’un processus avec un autre processus? faut-il rester inter processus ou alors aller dans le détail?
Mes remerciements anticipés.
Bonjour,
Il faut rester très pragmatique, d’après moi. Ne pas aller suffisamment loin dans la recherche des risques de défaillance n’apporte rien à la démarche. Par contre aller trop loin va décourager les participants. Il faut trouver le juste milieu afin que la démarche vous apporte une réelle valeur ajoutée : identification des interactions nécessitant mise en place d’une action préventive (cause à éliminer) ou d’une action de progrès (objectif).
Vous faites une nuance entre une interaction entre une étape de processus avec un autre processus et les interactions inter-processus. Pour quelle raison?
A chaque fois qu’un processus sollicite un autre processus, il obtient une donnée d’entrée de sa part. Une donnée d’entrée n’alimente pas que la première étape du processus. Elle alimente le processus tout simplement. Si le processus ne dispose pas de la bonne information au bon moment, il peut être perturbé dans la maîtrise de ses activités. Il en est de même pour les données de sorties que le processus délivre.
La description des processus n’est pas une exigence. Vouloir décrire séquentiellement l’enchaînement des étapes d’un processus est illusoire. Ce n’est pas possible. Connaître ses activités principales est important d’après moi. Si vous avez besoin de décrire un enchaînement, vous disposez des procédures (qui fait quoi?). Attention également à ne pas aller trop finement dans la description des choses. Le SMQ n’est pas un recueil de littérature : Attention à la perception du SMQ par les acteurs.
Autre argument pour ne pas aller trop loin dans la démarche de management des risques à un instant T. C’est une démarche vivante. Il faudra revoir les risques à fréquence régulière dans la mesure où l’environnement de l’entreprise et de ses processus évolue. Si vous êtes passé à côté d’un risque, vous le mettrez éventuellement en évidence lors d’une revue ou pas finalement. Ce n’est pas grave en soi. Les indicateurs de surveillance et de performance, les audits internes, la gestion des produits non conformes, la mesure de la satisfaction client, le management terrain, l’amélioration participative sont autant « d’outils » vous permettent de maîtriser les activités de vos processus et surtout leur performance.
S’intéresser aux interactions avec les autres permet de travailler de manière transversale. Quand on découpe une organisation en processus, on crée nécessairement des frontières. Et la norme ISO 9001 vous demande alors de vous intéresser à ces interactions : « une description des interactions entre les processus« .
Même si vous passez à travers un risque à un instant T, ce n’est pas grave. S’il est avéré, il finira bien par ce manifester à travers l’un ou l’autre des outils de management.
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Merci pour la réactivité et la réponse convaincante, comptez-moi parmi les fidèles de votre site que je trouve riche et fort intéressant.
Excusez moi, pour les présentations tardives, je suis chargé du suivi et de l’amélioration du système de management intégré (QHSE) auprès d’une entreprise publique de prestation service (secteur transport: exploitation du domaine portuaire).
Salutations.