L’entreprise dispose d’indicateurs de performance pour son pilotage. On va trouver classiquement les indicateurs financiers : chiffre d’affaires, résultat d’exploitation, , soldes intermédiaires de gestion, productivité, valorisation des stocks, … Les indicateurs financiers permettent le pilotage de la performance économique de l’entreprise
Dans le cadre de la mise en œuvre des systèmes de management, nous allons mettre en place les indicateurs :
- de performance qualitative (ISO 9001)
- de performance environnementale (ISO 14001)
- …
Dans le cadre de nos politiques (qualité, sécurité, environnement, …), nous allons y associer des indicateurs de performance (voir l’article « politique qualité »). Nous allons nous attacher aux principes de création d’un indicateur.
Quelle est la finalité de l’indicateur?
- Eviter le débordement du bassin d’eau
- Garantir le bon fonctionnement des serveurs informatiques
La formalisation de la finalité de l’indicateur est le point de départ pour la construction d’un bon indicateur.
Besoin d’effectuer une mesure?
En fonction de la finalité de l’indicateur, nous n’avons pas nécessairement besoin de mettre en place une mesure.
Exemples :
| Caractéristiques non mesurées | Caractéristiques mesurées |
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En cas de caractéristique non mesurée, il n’y a pas d’exigence de tolérance associée. En reprenant l’exemple du bassin d’eau, on comprend bien qu’il suffit de passer devant le bassin afin de s’assurer que le niveau d’eau n’entraînera pas le débordement de celui-ci.
En cas de caractéristique mesurée, nous allons pouvoir valider la conformité de la mesure par rapport à la tolérance associée. Si la mesure est en-dehors des tolérances, une action de correction où action corrective sera engagée. En consignant les mesures, cela permet de faire des analyses complémentaires : tendances d’évolution dans le temps, par exemple.
| Caractéristique mesurée | Tolérance |
| Température dans la salle informatique (thermomètre) | 18°C <= T° <= 22°C |
A quelle fréquence faut-il consigner des mesures?
Cela dépend toujours de la finalité de l’indicateur. Attention toutefois à ne pas vouloir mesurer trop souvent la caractéristique car nous allons perdre en pertinence d’information. N’oublions pas que tenir à jour un indicateur est également un coût pour l’entreprise. Il faut toujours se poser la question de la valeur ajoutée de toute activité menée.
Indicateur de surveillance ou de performance?
La différence entre un indicateur de surveillance et un indicateur de performance est liée à l’objectif associé ou non.
Un indicateur de performance a nécessairement un objectif associé.
Un indicateur de surveillance n’a pas d’objectif associé. De plus, un indicateur de surveillance permet de suivre soit une caractéristique mesurée, soit une caractéristique non mesurée.
Suivi d’une activité
Prenons l’exemple d’un service commercial. Nous souhaitons, en finalité, suivre l’entrée de commandes clients afin de s’assurer que l’entreprise arrivera à atteindre son objectif annuel.
Nous allons mettre en place un indicateur de performance car nous avons un objectif annuel à atteindre.
1er cas : le budget annuel est mensualisé de manière linéaire.
Situation au 31/08/2010
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La représentation graphique choisie permet de voir, en lecture directe, si les entrées de commandes sont en ligne avec le budget commercial.
2ème cas : le budget est fixé par trimestre car tenant compte de la saisonnalité des activités de l’entreprise.
Situation au 31/08/2010
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Suivi d’un taux
En conservant l’exemple du service commercial, nous souhaitons, en finalité, pouvoir suivre la performance de l’activité commerciale.
Nous disposons pour cela des informations suivantes :
- Nombre de devis établis dans le mois
- Nombre de devis transformés en commandes
Dans la mesure où une commande d’un mois donné ne concerne pas nécessairement un devis établi le même mois, il s’agit de construire l’indicateur « taux » en cumul à partir d’une date origine. Pour l’exemple, on a démarré le suivi des devis à partir de janvier 2009.
Il est important de toujours associer une information « volume » à un taux afin de faciliter les analyses des tendances.
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Axe principal |
Axe secondaire |
| Suivi mensuel du nombre de devis et du nombre de devis transformés en commandes | Taux de conversion de devis en commande |
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| Axe principal | Axe secondaire |
| Suivi sur 12 mois glissants du nombre de devis et du nombre de devis transformés en commandes | taux de conversion de devis en commande |
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Pour conclure
Il est important de bien partir de la finalité de l’indicateur pour le construire. La représentation de l’indicateur est importante afin de pouvoir disposer d’une information pertinente pour les analyses des résultats par le lecteur. Ce choix est d’autant plus important que l’on va s’adresser à un public large : outil de communication de l’entreprise destinée aux collaborateurs ou à des personnes extérieures.
Crédit photo : Photos Libres
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M. Weber, vous êtes une source d’information qui semble intarissable. Je vous félicite pour la structure de votre site Web.
Il est plus que complet et présente des outils forts pertinents en A.C.
Merci
Patric Dugas
Bonjour,
merci d’avoir répondu à ma question.
salutations
démarche intéressante qui pourrait être déclinée pour les tableaux de bord RH dans une entreprise
Bonjour,
La performance concerne l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Le service RH est une fonction support des activités de l’entreprise. Il doit écouter ses « clients » (besoins de compétences) afin de pouvoir leur fournir la réponse appropriée, soit à travers une acquisition de compétences (formation), soit par le recrutement de nouvelles compétences.
Le taux de réalisation d’un plan de formation n’est pas un indicateur de performance pour moi. Il est important de suivre la réalisation d’un plan de formation, dans la mesure où les besoins d’acquisition de compétences ont été identifiés, mais se fixer un objectif de 90% n’a pas vraiment de sens.
La finalité de la fonction RH est de trouver l’organisme de formation qui va répondre parfaitement aux besoins exprimés par l’entreprise, et s’assurer, en s’appuyant sur des « compétences techniques » que les acquisition de compétences soient bien mises en œuvre sur le terrain. La vrai question à laquelle il faut répondre est bien : Avons-nous atteint les objectifs d’acquisition de compétences?
L’article sur le management des compétences, s’appuyant sur le PDCA (Plan, Do, Check, Act) pourrait vous intéresser également dans la mesure où il aborde la finalité même d’une fonction RH : Mettre à disposition les compétences adéquates pour les fonctions métiers de l’entreprise.
Manager les compétences de l’entreprise avec le PDCA
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
S’il vous plait, je serai très ravi de recevoir vos commentaires sur ce thème et j’ai pu faire un bilan sur deux ans pour tracer l’évolution des charges en fonction du mois et aussi calculer les ratios d’exploitation. maintenant je ne sais plus comment continuer le travail.
Salut Monsieur Weber,
En tant que cadre d’entreprise, j’ai élaboré et fait le suivi du budget en appliquant les deux cas.
1er cas : Bien qu’il soit étalé sur une année, ce type n’est pas soumis à modification. Les résultats (ratios) sont généralement satisfaisant pour l’entreprise mais participe à sous-estimer ou surévaluer les capacités de lE. Donc , il ne reflète pas le vrai niveau de l’entreprise mais participe à l’élaboration des plans à moyen terme et à long terme, aussi il est moins coûteux .
2ème cas : Plus pertinent, moins d’écarts mais sert de devis à court terme seulement. Il est aussi coûteux.
Quant à monsieur Weber, franchement, votre site est un vrai bassin qui ne débordera jamais, car il est trop extensible tant que la raison humaine existe.
Salutations et à bientôt.
Bonjour Ahmed,
Merci pour vos encouragements.
Au plaisir de vous lire
Pascal Weber
Merci de me soutenir car je suis encore dans les problèmes.
je vous explique clairement les difficultés que je rencontre.
je suis stagiaire dans une entreprise et le thème qui m’a été donné est le suivant: <> et voici les objectifs à atteindre:
-bilan des charges d’exploitation( matières premières, carburant, électricité, logistique……)
-faire ressortir les ratios d’exploitation
-établir les tableaux de contrôle interne pour les différents services
-proposition de fonctionnement avec objectifs factuels
je vous assure que j’ai du mal à bien aborder ce thème et le stage est presque fini et j’ai rencontré trop de problèmes dans ce stage. svp aidez moi car mes résultats sont attendus. c’est une petite entreprise donc les données sont regroupées et difficiles à exploiter.
Bonjour,
J’ai pris le temps de regarder le document que vous m’avez fait parvenir. En retour, je vous envoie un exemple d’indicateur en m’appuyant sur les données de votre service logistique.
Dans l’exemple, je considère que l’entreprise va saisir les données trimestriellement. Il serait toutefois plus judicieux de faire la saisie mensuellement. Ceci permettra aux chefs de service de réagir plus rapidement en cas de dérive de l’indicateur.
J’utilise alors les techniques illustrées dans mon livre de formation : « Gagner du temps en automatisant vos indicateurs de performance », c’est à dire :
- Conception d’un onglet « données » pour permettre la saisie mensuelle des informations
- Utilisation d’une formule pour obtenir l’agrégat du trimestre (2010-T1, 2010-T2, …)
- Utilisation du tableau croisé dynamique pour obtenir les charges d’exploitation par trimestre
- Calcul des ratios par rapport au chiffre d’affaires
- Création des informations en cumul glissant (12 mois)
- Mise en place d’un objectif de performance
- Mise en place des graphiques
J’espère que mon exemple de fichier Excel vous permettra d’adapter l’outil aux besoins de votre entreprise.
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour Pascal, c’est avec plaisir que j’ai lu vos propositions et je suis entièrement satisfait.
je crois qu’avec ça je sais où je vais maintenant. Mille fois merci et je suis prêt à partager ma petite expérience.
Au plaisir
N’goran Raphael
Bonjour,
Je souhaiterais en savoir plus quant au tableau de bord et aux indicateurs y figurant. Quelle est la démarche à suivre pour que tous les individus comprennent et optimisent les résultats des indicateurs?
Ceci se passant dans un établissement supérieur de l’enseignement, je suppose qu’il y a des indicateurs obligatoires à prendre en compte.
Votre site est une source d’appui et de richesse pour mon travail, et je vous en remercie.
Cordialement
Bonjour
Pour commencer bravo pour votre site, franchement ça fait plaisir de voir qu’il y’a des gens comme vous qui ont le sens du partage.
Je suis nouvellement recrutée dans une multinationale en tant que Responsable RH, d’un effectif de 600 personnes, et ma mission est de mettre en place les procédures RH ainsi que les indicateurs.
J’ai proposé plusieurs indicateurs de suivi genre Masse salariale, taux d’absentéisme, taux du turnover, etc… Mais j’ai l’impression que ce n’est pas ce que la direction cherche à suivre et actuellement je suis perdue.
Est ce que vous pouvez m’aider svp?
Merci d’avance
A mon tour je vous souhaite mes meilleurs voeux et bonne année 2012.
Bonjour Noria,
Les indicateurs que vous avez cités sont intéressants dans la mesure où ils permettent de suivre des éléments « économiques » (évolution de la masse salariale) et des éléments « qualitatifs » (absentéisme et turnover).
L’analyse de l’absentéisme (évolution dans le temps, récurrences des absences) permet éventuellement de faire apparaître un point d’amélioration : condition de travail, mode de management, par exemple. Faire ressortir les absences longues est nécessaire afin de ne pas biaiser l’indicateur.
L’analyse du turnover est intéressante dans la mesure où vous y intégrez la nature du turnover (démission, …) et le motif (évolution de carrière, …). La recherche de causes d’un turnover trop important permettrait peut être d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise.
Pour ma part, je vous propose également de travailler le sujet de la gestion des compétences. Une des finalités d’un processus « Ressources Humaines » est de mettre à disposition des ressources compétences pour l’ensemble des processus de l’entreprise.
Exemples de thèmes :
procédure de recrutement
procédure d’intégration
procédure de gestion des compétences
gestion des entretiens avec le personnel : objectifs individuel en relation avec les objectifs processus et politique qualité
procédure de sortie du personnel
La qualité des recrutements, la qualité du parcours d’intégration, la qualité d’identification des besoins en compétences, la mesure d’efficacité des actions stratégiques d’acquisition de compétences sont des activités ayant un impact sur la satisfaction des clients (au sens ISO 9001 : 2008).
Ne construisez-pas nécessairement des indicateurs pour chacune des activités. De la même manière, n’écrivez pas nécessairement des procédures pour toutes les activités identifiés, sauf besoin.
Compte tenu de la taille de l’entreprise, il serait intéressant de mettre en place un Intranet RH permettant de partager l’ensemble des ressources utiles pour les managers (à moins que cela existe déjà chez vous). Cet Intranet pourrait également intégrer des workflow afin de dématérialiser les flux d’information (demande de formation, demande de recrutement, …).
Intéressez-vous également aux logiciels RH à votre disposition : gestion des recrutements, gestion des compétences, … Ils permettent sûrement de mettre en place des indicateurs de surveillance et de performance.
Pour en savoir plus sur la démarche PDCA dans le processus « Ressources Humaines » : Manager les compétences de l’entreprise avec le PDCA
Au plaisir de vous lire.
salut
je suis chargé de la préparation d’un plan de communication interne et j’ai trouvé des difficulté de mettre en place des indicateurs de performance sur la communication vue que celle ci n’est pas facilement mesurable.
Est ce que vous pouvez m’aider svp?
Bonjour Fouad,
Si vous avez du mal à trouver des indicateurs (1 c’est déjà pas si mal!) pour la communication interne, c’est que la finalité n’est pas « claire ».
Si vous avez suivi les exigences de la norme ISO 9001 : 2008 (paragraphe 5.5.3), vous vous êtes concentré sur « La direction doit assurer que des processus appropriés de communication sont établis« . Avez-vous défini un processus « Communication » dans le cadre de votre système de management de la qualité? La norme évoque « des processus » et non un processus. Cela veut dire qu’il existe des canaux de communication interne au sein de l’entreprise. Je considère que la traduction française de cette exigence est ambigüe
Je ne connais pas la taille de votre entreprise et encore moins ses activités. Il est toutefois rare de trouver un processus de communication dans une PME/PMI. Généralement on trouve l’activité de communication au sein du processus de pilotage.
Si vous êtes dans cette situation, posez-vous la question de l’utilité du processus « Communication ».
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour Pascal
je travaille dans un laboratoire de contrôle en génie civil. Notre objectif c’est l’accréditation 17025. Outre ma fonction principale, je suis correspondant communication et dans le cadre de l’amélioration de la communication interne j’ai proposé un certain nombre d’actions, dont « favoriser l’utilisation de la messagerie internet » qui a pour finalité : « Faire de la messagerie internet le premier moyen de communication ».
Arrivant à ce point, lorsque je cherche un indicateur pour cette action, je n’arrive pas à me fixer.
merci
Bonsoir Fouad,
Vous souhaitez faire la promotion de la messagerie interne en tant que support de communication. Vous pouvez mettre en place un indicateur de surveillance vous permettant de mesurer tout simplement le nombre d’actions de communication réalisées.
Je suppose toutefois que ces actions concernent une catégorie de sujets au sein de l’entreprise. En tant que correspondant communication, vous pouvez demander à être systématiquement en copie de ce type de mail. Afin d’identifier clairement ces mails, vous pouvez par exemple structurer le sujet du mail afin de les traiter facilement avec un filtre : comptage du nombre d’actions réalisées par mois.
Cet exemple illustre un indicateur de « moyen ».
Dans un deuxième temps, il faudra vous poser la question de la vrai finalité de la communication : Quel est l’impact de la communication sur la cible à toucher? Vous allez pouvoir traiter alors de l’efficacité de la communication (aspect qualitatif de l’activité de communication).
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour,
j’ai lu avec intérêt les différents commentaires. Ma problématique est la suivante: quels seraient les indicateurs les plus pertinents pour une entreprise de services à la personne (objectif: identifier le plus tôt possible les écarts de management, de marketing et de rentabilité).
Merci d’avance de votre aide.
Bonjour Olivier,
Votre entreprise assure des services à la personne. Je vous invite à réfléchir par rapport à vos prestations de service. Vous souhaitez en effet fournir des services « irréprochables » et en phase avec les besoins de vos clients. Avez-vous pensé à la mesure de satisfaction de vos clients?
Posez les questions directement à vos clients? Ils vous permettront de capitaliser de l’information sur la façon dont eux perçoivent vos prestations de services : souhaits complémentaires, niveau de satisfaction des prestations.
En fonction de la typologie de vos prestations de service (récurrences ou non) il faudra imaginer une méthode de recueil adaptée. Une règle que je peux déjà vous conseiller. Ne demandez pas la collecte de la mesure de la satisfaction client à la personne apportant directement la prestation de service à votre client. Si vous souhaitez des données « riches », il faut faire faire la collecte par une personne différente.
Voici deux articles qui pourraient vous intéresser :
L’enquête de satisfaction client : Comment la mettre en oeuvre?
Mesurer la satisfaction de vos clients sans passer par une enquête
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour Pascal,
C’est avec un réel plaisir que j’ai vu toutes les réponses que vous avez envoyés à vos internautes au sujet des difficultés qu’ils vous ont exposés.
En effet, je suis ETUDIANT en Master 2 eau et je soutiens le mois prochain sur le thème RATIONALISATION DES MOYENS, CLE DU SUCCES POUR UNE BONNE GESTION DES ENTREPRISES; CAS DES SOCIETES D’EAU ET D’ASSAINISSEMENT.
Jusqu’ici, je n’ai pas encore écrit un mot de ce mémoire alors que je dois déposer un mémoire pour soutenir, veuillez trouvez le contenu des informations dont j’ai besoin sur ce lien https://mail1.2ie-edu.org/OWA/?ae=Folder&t=IPF.Note&id=LgAAAADqUJzGZ7QmRZJRDS04JZ%2bAAQCwNY%2fNqPZQTZEzzNAZFw6fAYsWFbECAAAB&slUsng=0.
Merci de me répondre s’il vous plait, c’est urgent pour moi.
Roger
A partir de quoi pouvons nous déterminer l’indicateur d’un objectif? Merci.
Bonjour,
Votre question est trop vague. Il faudrait l’expliciter avec un exemple afin que je puisse vous apporter un éclairage.
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour Roger,
Votre sujet est intéressant. Le lien que vous avez mis dans votre demande est un lien sécurisé réservé aux étudiants.
Au delà de cet aspect, il faudrait que vous affiniez vos questions. Vous avez appréhendé ce sujet depuis un certain temps probablement. Vous avez donc de la matière. Sollicitez les lecteurs du blog en posant des questions plus précises.
De manière générale, une démarche d’amélioration continue s’adresse à plusieurs « clients » :
- Les clients de l’organisme : leur satisfaction (aspect qualitatif)
- L’organisme lui-même : la rentabilité (aspect économique)
- Le personnel de l’organisme : leur bien-être (aspect conditions de travail)
La rationalisation des moyens est incontournable dans la gestion d’une entreprise. C’est un équilibre à trouver (ressources humaines, ressources financières) et à adapter dans le temps, dans la mesure où l’environnement de l’entreprise évolue constamment : besoin des clients, concurrence, règlementation, … Attention à ne pas confondre la rationalisation des moyens avec la réduction des coûts. Un bon principe à appliquer est « nécessaire et suffisant » pour atteindre une finalité.
L’amélioration continue n’est pas seulement un ensemble de plans d’actions. C’est une composante du système de management de l’entreprise : politique, pilotage des activités, mesure des activités, analyse des données, actions de progrès.
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber
Bonjour Pascal,
je travaille dans une entreprise qui s’occupe de l’exploitation et la maintenance de la ligne de métro, le seul inconvénient est que cette entreprise n’a pas participé à la construction de ce chantier, alors toute la documentation technique de ce projet a été reçue avec celui ci. Ma tache, en tant que responsable d’ordonnancement et de la documentation, est de classer et diffuser toute cette documentations aux agents du terrain selon le besoin exprimé, chose qui m’est difficile car je ne suis pas moi même agent terrain , je veux crée un système d’archivage qui répond a la fois a leurs exigences et aux exigences du système de management de qualité , si vous pouvez me donner votre avis sur ça?
Merci beaucoup .
cordialement .
Bonjour,
Dans le cadre de votre système de management de la qualité, vous avez, je suppose, mis en place une procédure de gestion documentaire.
L’article ci-après traite de ce sujet : Comment définir la procédure de maîtrise des documents?.
Si votre documentation est importante, il serait intéressant d’utiliser un stockage sur un serveur informatique accessible aux agents. Si l’accès à l’informatique n’est pas possible, il faut se rabattre évidemment sur la gestion « papier ».
Comme toute installation, il y aura des modifications à réaliser dans le futur. Il faut que vous puissiez prévoir les mécanismes de mise à jour (approbation) afin que la documentation soit toujours le reflet de votre installation, cela va de soit. J’espère que la documentation vous aura été fournie sous format « traitement de texte ». Cela vous permettra de gérer les versions des documents.
Pour ne pas compliquer votre procédure de maîtrise documentaire actuelle, n’hésitez-pas à créer une procédure dédiée à la maîtrise de la documentation technique. C’est vous qui voyez en fonction des spécificités à gérer.
Au plaisir de vous lire.
Pascal Weber